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    決定一個業態變革的因素主要有三個方面：消費者的變化、市場競爭環境的變化以及商品市場發展的變化。對于當下的母嬰行業而言，以上三大因素已經發生了巨大改變。

    就消費者而言，在這十幾年中，消費者對母嬰店的要求經歷了從滿足能夠買到專業商品，到追求商品品質，再到重視消費體驗的重大轉變。也就是說，當今的消費者已經歷過滿足需求、重視品質、關注體驗的三度迭代。在這種高度迭代的消費環境下，母嬰店必須全面關注消費者的各方面關切，任何一個方面的缺失，都會嚴重影響門店的經營。

    關于市場競爭環境，當前母嬰零售市場已經呈現飽和態勢，競爭非常激烈，并且這種激烈的競爭局面將會在今后一段時間內繼續保持。在此背景下，一些母嬰零售店面臨業績增速放緩甚至下降的嚴峻局面。筆者認為，對母嬰零售業這一年輕業態來講，競爭才剛剛開始，所以變革調整，重樹企業優勢，尋求健康的發展模式異常重要。

    關于商品市場，母嬰店的誕生緣于母嬰商品深度發展的需求。從目前的母嬰商品發展趨勢來看，未來它將繼續沿著深度化方向發展。商品功能和商品品類將進一步細分，同時，商品的垂直發展將更加深化。當然，隨著消費需求的提升，更多具有創新性的商品將產生。今后，商品市場的變化將會深度影響母嬰店的商品經營，特別在商品組合、商品表現等方面。如果不能跟上這種變化，母嬰店很有可能將會被淘汰。

受以上三大變革因素影響，筆者認為，未來母嬰店可以往如下十二個方向進行變革。

1、目標顧客定位由模糊走向精準

    孕嬰童市場是一個極寬泛又極具專業化的市場，也是一個需要極其細分的產業。它既可以按孕、產、育、康復不同時期的消費需求來區分；也可以按照嬰、幼、童、學前等不同成長階段來細分；更可以按食、衣、住、玩、行、健康、智力開發、學習、運動等需求來劃分。除了產品品類之外，它還有中、低、高等不同消費層次的差異。這些不同的需求和差異應該在母嬰店的實際經營中得到充分體現。

    正如母嬰營養品葆嬰的廠家代表史見新所指出的：零售店必須結合了商圈特點、競爭環境、顧客結構、門店面積和品類優勢，確定門店的定位和調整目標顧客，明確要放棄和要吸引的顧客。每一家店，都只能選擇一群相似顧客做好一類生意。如果誰的生意都想做，最后結果就是誰的生意都做不成。結合經營所長，圍繞定位目標顧客設計好需求提供。

    但遺憾的是，目前國內很多母嬰店還沒有認識到消費者需求的差異化，門店定位也十分模糊，甚至沒有門店定位。調整目標顧客的管理，由沒有定位、定位模糊走向精準定位是母嬰店改革的首要任務。只有知道為誰開店，才能把店開好。

2、由單一集客品項走向更多的商品集客力

    集客是門店經營的基礎。所謂集客就是吸引目標商圈中更多的顧客到店，以及增加他們的到店頻次。零售店是以銷售商品為主要手段，因此提升門店商品的集客力是最為核心的經營要素。只有商品具有集客力，才能吸引顧客，最終達到健康經營的效果。

    縱觀目前的母嬰店，商品的集客功能缺乏已十分明顯。在大部分母嬰店中，奶粉是最重要的集客品項，有的門店這一品項占據銷售的一半以上。當然，也有的門店增加了嬰兒洗澡、照相等相關服務項目，個人認為，這些項目的集客能力究竟有多大還需觀察。

    其實，母嬰店還是有非常多的集客品類可以選擇，雖然這是一項比較復雜的系統工程。選擇集客商品的原則主要從市場商品需求量相對較大，消費周期更短，更能滿足目標顧客需求的商品中選擇。除了奶粉、紙尿褲之外，以健康、營養為特色的孕產婦主食、嬰幼兒主食也有著非常重要的嘗試價值。這些商品的調整、增加，必將會更能吸引顧客到店。

3、由不完善的品類組合走向科學的品類管理

    所謂品類管理就是在認真分析目標顧客需求的基礎上，根據自己的經營定位，對門店相關品類的商品，按照科學原則，進行合理的搭配，形成科學的商品組合。以達到吸引顧客，增加銷售的目的。

    從面上分析，目前母嬰店商品管理非常薄弱，經營商品的結構、關聯度、集中度都存在較大問題，總體缺乏有效的品類管理。品 類管理是做好母嬰店經營的重要基礎。沒有品類管理，門店的經營就會混亂，也會讓商品失去對顧客的吸引力。

    從品類戰略角度看，門店的品類組合必須有五大類構成：特色品類、目標性品類、常規性品類、豐富性品類、季節性品類。這五類商品都非常重要，它們在門店扮演不同的經營角色。特色品類是區分你的門店與其他門店的重要標志，也是吸引顧客的一大品類；目標性品類是經營中最重要的品類，對銷售、利潤貢獻最為突出；常規性品類是消費者最關注，也是門店用于競爭的品類；豐富性品類是滿足顧客補充性購物需求的品類；季節品類是體現門店季節特點的品類。

    一般而言，做好了品類管理，就會形成合理的銷售產出結構：特色品類能占門店業績的10%，目標性品類占40%，常規品類占35%，豐富性品類占10%，季節品類占5%。當然，有些門店經營重點不同，也會有較大差異。但只有保持各個品類商品組合的合理比例，才能保證門店經營結構的合理性，母嬰店也不例外。

4、由缺乏有效的商品表現走向專業化經營

    商品表現是影響門店銷售的重要因素。良好的商品表現是由合理的商品規劃布局和合理的商品陳列展示共同完成。

    母嬰店面對的是一群受到特殊重視的消費群體，經營著一些具有特殊功能需求的商品，而非一般大眾消費品。據此講，重視對購買對象的關愛以及重視商品展示非常關鍵。目前，在開架銷售的零售方式下，“讓商品自己說話”是影響銷售的最重要基礎。總體來看，母嬰店商品表現較弱，缺乏科學專業的表現形式。若要改變這一現狀，必須充分提升商品展示的專業化。

    動線規劃的專業化：每個顧客到店購物都有其特殊的消費習慣，而合理的門店動線設計、商品布局，會引導顧客一次購買足所需求的商品，達到“一站購物、一次購足”的效果，從而達到滿足顧客需求，擴大門店銷售的目的。

    人文關懷的專業化：母嬰店因其特殊的服務群體，決定了人文關懷在門店經營中的重要價值。所以在門店的設計中（如布局、功能劃分、便利性等方面），要充分體現人文關懷這一原則，更多增加對孕婦、嬰幼兒關懷的要素，只有這樣才能更好體現門店的專業化。

    體驗式陳列的專業化：從消費群體的自身需求以及母嬰店經營的特殊商品分析，體驗式陳列對門店的商品展示意義重大。“生活化分區、情景式陳列” 是體驗式陳列的核心，即門店按照消費對象日常的生活方式劃分相應的生活區，在每個生活區按照其消費方式搭建消費場景，使顧客按照場景找到對應的需求商品。

5、由經營的同質化走向個性化

    目前，母嬰零售市場存在嚴重的同質化經營現象，其中包括商品、經營手段、促銷方式的同質化。奶粉、紙尿褲、玩具等是母嬰店經營的主要商品；會員制、特價促銷是門店的主要經營手段。

    如果要打破同質化現狀，母嬰店必須根據市場環境并結合自身優勢，積極尋求商品和服務的差異化經營，增強自身的個性化優勢。所謂服務差異化意味著企業要根據商圈顧客的實際需要，以差異化的服務理念和手段贏得顧客的真正信任，從而搭建起更加穩定的顧客關系。

6、由以自我為中心、以商品為中心走向真正的以顧客為中心

    顧客對零售企業的價值毋容置疑。當下的母嬰店雖然提出了“以顧客為中心”的口號，但在實際操作中與該口號差之甚遠。

    目前絕大多數母嬰店建立的是以自我為中心、以經營商品為中心的經營理念，主要表現在以自我的標準和模式去開店。母嬰連鎖店則完全按照一種標準來擴張，而沒有以差異化的經營理念去應對不同地區、不同消費能力、不同競爭環境下的消費需求。

    母嬰營養品葆嬰的廠家代表史見新認為，母嬰店必須建立真正以顧客為中心的經營理念，體現自身對顧客的價值。只有充分展現零售自身對于消費者的價值，才能建立良好的顧客關系。

7、由流程化走向快速反應的企業機制

    連鎖企業規�；�發展之后，實行嚴格的內部管控，特別是為了防止采購上的腐敗進行的控制是非常必要的。但這也造成了效率低下、反應慢，極不適應當前市場需求，這也是嚴重影響孕嬰店企業發展、變革的制約因素。企業必須建立基于市場變化的快速反應機制，特別是連鎖企業，必須打破傳統流程化的工作模式，克服總部對各個門店反應遲鈍的工作作風，提升企業的經營效率。

    建立基于對各個門店消費變化快速反應的機制：目前的連鎖企業嚴重忽略了對企業各個門店的關注，我們必須明確連鎖企業的健康發展，是建立在所有門店良性運行的基礎上。企業必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制，從總部到門店，成立對消費變化跟蹤、分析、研究的機構與辦法，根據每個門店的市場變化，及時采取調整措施，防止發生嚴重背離。

    建立基于對不同門店市場商品變化的快速反應機制：近幾年，受消費變化的影響，商品市場變化顯著，傳統的骨干品類、品牌作用弱化，并且商品在不同區域、不同商圈差異化顯著。同時受競爭的影響，企業必須針對不同門店的競爭狀況，及時進行商品品類的調整，以增強門店的經營活力。因此，企業必須建立針對不同門店商品市場變化的快速反應機制，包括新品引進、品類調整、商品優化，增強門店在商品經營上靈活性。

    建立基于對企業各個環節高效響應的快速反應機制：由于受專業化分工的影響，企業必須建立從采購、商品管理、數據管理、營運、營銷等多環節的共同高效響應機制，提升企業的效率與執行力。

8、由層級制的企業管理體制走向扁平化

    基于門店發展更加個性化的原則，企業必須建立更加扁平化的組織架構，減少管理層級，把更多的經營權利下放到門店，使門店店長掌握更多的經營自主權。如門店布局、商品、品類、供應商調整，顧客管理等。

    要建立鼓勵店長創新的機制，現今，再如像沃爾瑪、佳世客一類外資超市嚴格的總部管控體制，已嚴重不適應當前母嬰連鎖企業的運營需要，必須建立在基于門店靈活經營基礎上的管理體制。但在放權的基礎上，總部也要做好及時指導、跟蹤輔導、嚴格考核，形成總部與門店的經營合力，而不是一味控制，弱化門店創新，使經營陷于僵化。

9、由遵循“2080經營法則”走向“8020”

    隨著消費的換代升級，價值促銷必將取代價格促銷。爆品也將逐步成為過去式。青啤董事長孫明波指出：“企業不可能以一種商品來應對所有顧客”。堆頭、端架等特殊陳列資源的價值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特價、堆放等特殊陳列手段等促銷支持的基礎上。

    今后的經營環境，將使母嬰零售企業的經營真正回歸本質：更加準確的消費者定位，更加科學的商品組合，更加豐富的商品推送的零售模式。在這一模式下，孕嬰店企業必須更準確定位目標顧客，運用更智能的手段抓取目標顧客；必須針對目標顧客的需求建立更加高效的商品組合；門店將以更加豐富的商品提供來滿足消費者的需求。

    這一模式的變化，將會影響母嬰門店設計、采購理念、品類管理、盈利模式、運營模式、陳列原則等方面。

    注：“2080法則”也稱作帕雷拖法則，就零售而言，即80%的銷售來源于20%的商品。而作者提到的“2080”是指20%的銷售來源于80%的商品。

10、由單一的線下或線上零售模式走向全渠道零售

    任何一種零售形式的誕生，其選擇權不在零售企業，而在于消費者。隨著移動互聯的快速發展，全渠道零售必將是線下零售和線上零售企業發展的必然。這不是選擇與不選擇的問題，而是必須結合的問題。

    分析母嬰店發展線上銷售模式非常重要。2016年的雙十一，從一些數據看，線下企業融合發展線上業務有非常大的優勢，在業績的對比之下，被廣為詬病的傳統線下企業似乎瞬間重煥生機，備受追捧，而電商品牌則“大勢已去”，有種風中凋零的感覺。

    從目前的發展趨勢來看，實體母嬰零售企業發展線上有較大優勢�？梢越栌米约憾嗄攴e累的實體零售品牌和會員優勢，滿足消費者的“到家需要”。目前看，母嬰店可以更好地借用淘寶便利店、京東到家、美團到家等發展到家模式。

11、由傳統零售模式走向智能化零售

    隨著人工智能的快速發展，零售的智能化必將以高效率、低成本、更精準，取代零售業更多靠人管理的職能，從而使零售業的發展進入新的智能零售時期。母嬰零售業的智能化應該首先在以下三個方面實現突破。

對顧客管理的智能化：重點體現在鎖定和抓取目標顧客、分析目標顧客需求、挖掘目標顧客潛在需求、預測目標顧客需求，進而進行精準推送。

    對商品管理的智能化：基于顧客需求的多樣化和商品的豐富度，以及競爭的需要，企業的商品管理需要借助更加智能化的手段，單純靠人員承擔的品類管理難以勝任。

對供應鏈管理的智能化：連鎖零售企業必須建立高效的供應鏈系統，該系統是基于消費者、門店銷售、客戶一體化的供應鏈智能管理體系，能提升企業經營效率，降低企業庫存和供應鏈成本。

12、由各自為戰走向聯合、合作、整合

    縱觀目前母嬰流通體系，存在渠道為王，品牌把控渠道，商品流通成本高；廠家、經銷商、終端商各自為戰的局面。這種現狀既不適應大品牌規�；�生產的需要，也不適合小廠家的生存，更不適合終端零售企業對商品組織的需求，最終也就不能真正滿足消費者的需求。必須要有新的、更高效率、更低成本的流通體系來取代。

    就母嬰零售行業而言，需要破除各自為戰的思路，重新規劃更優化的母嬰商品流通模式。因此，聯合、合作、整合將是必然的選擇。其中，可能是零售企業的主動整合，或者是廠家的主動整合，亦或是資本跟平臺的主動整合。