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　　2020年開春一場突如其來的疫情,成為這個春天最大的“黑天鵝”事件。

　　面對新冠肺炎疫情,各行各業都在經歷著考驗。對很多企業而言,都在承受著一次至為嚴重的沖擊,企業界的憂慮指數在飆升,擔憂還在蔓延。

　　疫情還在持續,也許人們能夠確定的就是不確定性,我們無法阻擋變化。但企業可以從中汲取一些什么,又怎樣調整自身戰略目標和決策,成為企業關注的話題。

　　近日,明略科技集團創始人兼CEO吳明輝在一次戰略會上分享了他對疫情之下企業管理和疫情對于企業決策影響的思考,指出疫情之下的機遇,面對當下VUCA的環境企業如何更好的制定戰略決策,打造強大的企業精神。

　　疫情之下“危中有機”

　　當下疫情肆虐,餐飲、旅游等行業收到重大打擊,線下服務業也出現了很多問題,如果只看眼下,整個服務業的業務拓展似乎也失去了機會。

　　吳明輝認為,如果去看十年,看長期,人民群眾對美好生活的向往與不平衡不充分的發展一定會持續存在,疫情始終會過去,服務業對于勞動力的緊缺在中國會愈演愈烈,而AI技術的成熟度會越來越高,機器人的成本會越來越低。

　　疫情之下,“危”中有“機”。數字化轉型已成為中國企業家實現內生和外延增長的必然選擇,這是促使傳統企業煥發生機的新機遇。

　　縱觀那些跨時代的產品,通常都是因為某一個技術突破、或者是某一類客戶或者市場環境發生巨變,導致某種原來不可行的方案成為了可行的方案,甚至有時候企業都沒有想到,這種情況被稱為創造了顧客。

　　吳明輝認為,今天AI和大數據技術,實際上在各行各業都存在這種創造的機會的,因為很多以前機器和技術不能實現的工作,今天確實因為AI、Big data、IOT成為了可能。他堅信堅信通過智能技術,能夠讓組織高效運轉,加速創新;堅信通過智能技術,能夠建立社會新秩序,讓社會公平正義;堅信通過智能技術, 組織整理人類的知識,將推動科技進步延伸人類智慧。

　　不過,他認為,疫情當前,企業需要先設法實現“活下去”的短期目標,平衡中長期和短期目標,繼而謀劃長遠。

　　戰略是一個動詞

　　人無遠慮,必有近憂。對于企業來說,也是如此,尤其是在當前的疫情背景下。曾有個記者問亞馬遜的CEO貝索斯,問他認為十年后會發生哪些巨大變化?他回答:“你的問題問得不對,你應該問十年后,有哪些是不會變的。”

　　對此,吳明輝表示,戰略是一個動詞,需要管理者不斷迭代,獲取信息,也要隨時因為外部環境變化而調整。在疫情之下,企業也需要根據時長環境、自身情況快速調整短期的戰略。但這些戰略思考的基礎是企業擁有清晰的中長期的目標,也就是回答“我們的事業將是什么”、“我們的事業應該是什么”。

　　回答好了這些問題,就需要制定團隊的目標了。“作為管理者花多大的心思在這個事情上都是值得的,實際上好的目標絕不是對下屬要求一下數字那么簡單,還是真正思考事業成功路徑之后的指引安排。”吳明輝說。

　　吳明輝表示,如果企業考慮的是長期不變的事情,那么企業的投資就會長期有效,也會在企業長期的經營過程中獲得回報。企業做戰略規劃的時候就不能只看當年的計劃,而是至少要看三年,甚至要看十年�；仡櫭髀钥萍嫉陌l展,2014年明略科技從企業線上數字化營銷領域,進入政府和傳統行業的數字化,正堅信傳統行業數字化轉型這一大趨勢。

　　把企業當成一個產品來設計

　　現代管理學之父德魯克認為企業是社會的器官,任何一個組織機構都是為了某種特殊目的、使命和某種特殊的社會職能而存在的。它們不僅僅是為了自身的目的而存在,而是為了實現某種特殊的社會目的。企業應該從人的角度來認識企業,即顧客的角度去感知和界定企業應該提供什么樣的商品與服務。

　　這一點,吳明輝深有體會。

　　他說,本質上每個人也要思考自己存在的意義,思考企業對于社會的意義,創造更多的經濟效益,思考更大范圍的問題,而不是只看自己的一畝三分地。所以,在經營一家企業的過程中,他的選擇并不是只是沿著某一個技術方向往前走,而是在一個更加宏觀的環境下去思考企業經營的方法論。

　　他認為,創造經濟利益的核心方法,就是管理企業、管理管理者、管理團隊。類似于柳傳志講的定戰略、搭班子、帶團隊。管理企業不僅僅是定戰略,還包括企業文化建設,組織架構的設計,要把企業當成一個產品來設計,持續優化,包括產品和部門。

　　以客戶為中心

　　任何時候,客戶對于企業的意義都不容置疑。顧客是企業生存的基礎。企業只有贏得了顧客,才能真正擁有市場。

　　企業在經營過程中,經常遇到“靈魂的拷問”:到底是產品優先還是客戶優先?

　　對此,吳明輝表示,企業要不斷反思所處的市場環境,了解客戶、大型企業和組織的境遇、需求和痛點。本質上這就是以客戶為中心,但凡成功的產品,一定是建立在對客戶深刻洞察理解之后的決策之上的,喬布斯這種天才也是如此,所以本質上不存在以產品為中心的這種邏輯,永遠都是以客戶為中心。產品只是滿足客戶、服務客戶更高效的一種手段而已。

　　明略科技也一直在踐行著這個理念,例如建設數據中臺,對于企業來說就是一個很大的挑戰,但它對客戶有價值,用方法論解決客戶的問題,很多情況下比解決具體的技術問題對于客戶的價值還大。

　　業內的共識是,中臺就是資源和數據的交換匹配換新,企業內部、企業之間、企業與社會這三個層次,都需要有各自的中臺,以完成高效率的數據匹配和能力輸出,這是產業數字化升級的剛需所決定的。

　　明略科技一直從事各行各業的多源異構的數據治理。明略科技在給客戶做咨詢規劃的時候,致力于研究清楚客戶的業務邏輯,思考客戶在更大范圍的生態系統中所扮演的角色,去理解,去優化,設法為客戶擴大不一樣的生態思考范圍,比如從一個咖啡豆生產商考慮到整個煮咖啡甚至咖啡店的生態,只有這樣,才能整合多源異構數據建設數據中臺。

　　組織精神需要知行合一

　　一個企業,若想要基業長青,長期保持競爭力,就一定要有自己的企業文化。唯有貼地飛行而又獨具特色的企業文化,才能凝心聚力而讓企業基業長青、歷久彌新。疫情之下,更需要企業擁有強大的組織精神。

　　對此,吳明輝深有感觸。他認為,真正的百年老店之所以成為百年老店,是因為它們的團隊真正踐行了企業文化。

　　他多次強調組織精神的重要性。他認為,組織精神是整個組織里面每一個人的行為準則和日常決策邏輯的總和,是員工真正相信并且每天都在實踐的原則。一個組織如果能做到知行合一,所有的同事的行為方式一定是符合組織里大家期待的企業文化,這樣的組織往往也是高效的。

　　而一個企業打造強大的組織精神,做到知行合一,需要通過一系列管理行為達到這一目標,比如擁有符合道德要求的激勵機制,擁有合理的管理章程并由管理層帶頭執行,充分發揮員工的長處,激發他們的積極性。

　　相信疫情總會過去,在后疫情時代真正強大的企業正是那些在危機中不斷優化和迭代,在危機中找到機遇的企業。只有掌握了應對之道、管理之道,同時苦練內功,蓄勢聚能,打造企業文化,方能化“危”為“機”。